Resumen ejecutivo

Este es un breve análisis de los aspectos más importantes del proyecto, va antes de la presentanción y es lo primero o a veces lo único que lee el receptor del proyecto, por lo tanto en pocas palabras se debe describir el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.

Con este resumen, lo que se busca es que capte por si mismo la atención del lector y motivarlo a aprender mas acerca del proyecto aesegurándole con ello una junta. Por lo tanto debe estar bien redactado y presentado para que facilite la comprensión de la información que el plan contiene.

En la estructura y contenido del Resumen Ejecutivo se debe contemplar lo siguiente:

  • De preferencia el resumen debe presentarse en una página , pero si son más no debe ser todo texto.
  • Es esencial que en el proyecto se presente lo que se pretende lograr y los individuos involucrados.
  • La propuesta presentada en el Resumen ejecutivo debe ser clara y simple, es muy importante especificar la necesidad comercial del producto o servicio, es decir que lo hará diferente a los demás.Y por ningún motivo asuma que quien reciba el resumen notara beneficios que a usted le parezcan obvios.
  • Es el resumen además de definir específicamente la ventaja competitiva que se tendrá el producto o servicio contra el mercado actual directo, también se debe definir claramente de que manera beneficiara esto a los consumidores finales, por lo que será necesaria información relevante que confirme que el consumidor estará dispuesto a pagar por estos beneficios.
  • Describir el estado actual en el que se encuentra el proyecto, es decir si el producto final esta preparado para salir al mercado, incluyéndose cualquier propiedad intelectual con la que cuenta el proyecto como patentes y registros de marca que apoyarán al producto y su comercialización.
  • Es esencial que en el Resumen Ejecutivo se delineen las características principales del mercado, incluyendo su tamaño y crecimiento, especificando además la oportunidad de mercado que se esta atacando.
  • En el resumen también se debe resaltar cualquier noticia exitosa que tenga el proyecto / producto, ya sea por medio de notas publicadas por la industria, comentarios de analistas, ventas o alianzas comerciales establecidas, prototipos funcionando, etc. Esto hará que el proyecto por si mismo sea mas tangible y de confianza.
  • Proporcionar un resumen de los principales objetivos de la empresa a corto o mediano plazo y las estrategias clave que se utilizaran para lograrlos.
  • Definir cuales son los requerimientos financieros y que proporción de la empresa se brindará a cambio,es decir como sus propietarios o los inversionistas obtendrán su retorno de inversión, y además su ganancia.

    Una vez terminado el Resumen Ejecutivo, se puede saber si es claro y efectivo mediante las siguientes acciones:

    -Pruebe con personas independientes a el y sin experiencia; una persona que no esta familiarizada con lo que se esta haciendo, puede ser un amigo o familiar.

    -Pídales que después de haber leído detenidamente el resumen ejecutivo, le hablen sobre el proyecto y si les causó una muy buena impresión. Con eso sabrá si los ha motivado como para que le hagan preguntas acerca del detalle y no sobre generalidades básicas.

    -Solicitáles que le digan clara y concisamente ¿Que les gustó del documento y que no les gustó? ¿Esta clara la propuesta? ¿Le parece interesante? ¿Cómo creen que podría mejorar el documento? ¿Existen y en cuales áreas hay dudas o escepticismo?.... etc.

    - No subestime la importancia del resumen ejecutivo, trabaje duro en él hasta que lo tenga impecable.


Fuente:
http://www.trabajo.com.mx/resumen_ejecutivo.htm

Ventajas de la Empresa Familiar


-LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un círculo familiar relativamente sano están unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicación sólidas.


-LA COMPRENSIÓN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.


-ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD: como una extensión de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.

-CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.


-COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar manifiestan en la práctica su consagración al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando más energía y tiempo.


-FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de comunicación ni trabas burocráticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.


-EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.


-INVERSIÓN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeñas compañías arriesgan capital en formación, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.


-LIBERTAD DE DECISIÓN Y ACCIÓN GERENCIAL: las empresas familiares, de carácter pequeño y privado, son más libres de seguir sus propias intuiciones.


-CARÁCTER CONFIDENCIAL: las pequeñas empresas familiares mantienen desempeños y detalles relativamente ocultos.


-COMPROMISO SOCIAL: íntimamente relacionada con la región y su población, lo que suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria.

Desventajas de la Empresa Familiar


-ORGANIZACIÓN Y CAPACITACIÓN GERENCIAL: Existe una natural resistencia a confeccionar el organigrama de los cargos y funciones de la compañía, la informalidad en el ejercicio organizativo de las relaciones familiares se traslada a la empresa.


-DELEGACIÓN DEL PODER: Tanto si se trata de la posesión de las acciones como el liderazgo gerencial (o una combinación de ambas), traspasar la batuta a la siguiente generación sigue siendo un problema común en la empresa familiar, obstaculizando en muchos casos el avance natural de la organización.


-TOMA DE DECISIONES COMPARTIDAS, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MANEJO DE CONFLICTOS: En muchos casos la traba de estos aspectos es consecuencia inmediata del punto anterior, sobre todo cuando la concentración de las decisiones ocurre en la figura del gerente autoritario.


-COMUNICACIONES EFECTIVAS: Entendida esta como la carencia de habilidades verbales, escritas e informáticas que obstaculizan el trabajo en equipo.


-CONFECCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS: Muchos propietarios se resisten a estas planificaciones, acostumbrados a depender de su intuición y experiencia, aún siendo la planificación del negocio fundamental para la supervivencia.


-CRITERIOS DE SELECCIÓN Y REMUNERACIÓN DE FAMILIARES Y NO FAMILIARES: Cuando no se han fijado políticas claras de ingreso a la compañía, los gerentes suelen enfrentarse al dilema de emplear a un pariente o asignarle un cargo a un profesional capacitado. Igual ocurre con la asignación de remuneraciones.


-REDACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SUCESIÓN: Como una extensión de la falta de organización y la carencia de un de un plan general de negocios, el plan de sucesión no existe siquiera como un hecho pensado en la mayoría de los casos. El plan, que es el más importante y característico de la familia dueña de una empresa, involucra y compromete a sus miembros aún incluso si no laboran en ella.


Vínculos de las Sesión 08

Las empresas familiares.
Las fortalezas y debilidades de las empresas familiares españolas.
Cómo mantener la empresa tras la marcha del fundador. Unabuena organización y preparación garantizan la armonía entre la empresa y la familia.
Valores para el triunfo empresarial en familia.
El mito de la pequeña empresa familiar.
Administrar el negocio familiar.

La solución está en casa

Prepare al heredero del negocio familiar.

Sólo dos de cada seis empresas de ese tipo
logran pasar de la primera a la segunda
generación; de las sobrevivientes, una
avanza a la tercera.
Agustín Rodríguez Trejo

Así como los negocios que nacen independientes en México deben cruzar una frontera crítica: los dos años de vida, también las empresas familiares tienen que superar una primera línea mortal: cuando el fundador se retira y cede la dirección del negocio a la segunda generación de familiares.

Para algunos analistas sólo 30% de ese tipo de negocios sobrevive a esa transición, las cuales se reducen aún más a la tercera generación.

Alfonso Bolio, director general del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), es elocuente de los niveles de mortalidad que padecen las empresas familiares: “La estadística que nosotros conocemos y que más hemos manejado es que de seis empresas en la primera generación pasan dos a la segunda y de estas últimas pasa una a la tercera generación”.

Hay que destacar que el diario estadounidense The Wall Street Journal publicó el 30 de abril pasado un ranking sobre los programas MBA de tiempo completo en todo el orbe. En dicho ranking el IPADE ocupó el lugar 31 entre las 50 escuelas de negocios del mundo preferidas por los reclutadores de ejecutivos y figura como la única en América Latina que logró dicha mención. En la categoría International Schools (escuelas no estadounidenses) el IPADE ocupó el cuarto sitio.

Las empresas reclutadoras de egresados del IPADE señalaron la ética y los valores, así como el estudio de casos, como características distintivas del IPADE: Ethics and values, Case method, Focus on human aspects of business, Incredible “esprit de Corps”. El IPADE también destacó en cuanto a la capacidad de sus egresados de alcanzar resultados (ability to drive results), categoría en la que obtuvo el tercer lugar entre las escuelas participantes.

Frente a esa realidad, el deseo más fuerte del fundador de una empresa familiar es el de poder ceder el control a su o sus herederos sin caer en los peligros que llevan a la bancarrota de la mayoría de ese tipo de negocios.

¿Qué fundador no desearía encontrar una receta mágica para seleccionar al sucesor ideal? El lograrlo es quizá el sueño de muchos empresarios mexicanos. Y es que el nivel de mortandad es realmente elevado.

Otros estudios sobre el tema en México son realmente alarmantes. Análisis elaborados por Juan Manuel Ferrón, de Pricewaterhousecoopers, destacan que uno de cada dos negocios familiares no sobrevive al cambio de la segunda generación. El problema persiste en el paso de la tercera generación: 75% de las que llegan a esa etapa desaparece del mercado.

¿Cómo cambiar lo que parece un destino fatal? Comprendo que no hay recetas mágicas, pero ¿cuáles podrían ser los consejos o medidas que deben tomar las empresas familiares para salir adelante?

“La primera de ellas –apunta Alfonso Bolio– es ir a fuentes de información. Y no todas las fuentes de información cuestan dinero. De hecho nosotros en el IPADE llegamos a dar conferencias sobre empresas familiares sin ningún costo para las personas. Ahí se da una información importante, básica; y ahí se llega a sembrar una serie de inquietudes.

“Por otro lado, ahí se da información para ayudar a que –las empresas familiares– se enfrenten con objetividad al futuro que tienen. Y verlo con objetividad quiere decir, ver los potenciales que se tienen desde el punto de vista del núcleo familiar.

“Me atrevo a decir que esos dos objetivos son de gran ayuda”.

Es importante destacar que en México existen mejores condiciones para instalar y desarrollar empresas familiares exitosas. Se cuenta con estabilidad económica y cambiaria, así como tasas de interés decrecientes.

Además las empresas familiares representan un sector muy importante para el país: contribuyen con más de 80% del empleo y 90% del total de la planta productiva nacional.

Analistas advierten que la falta de reglas claras en la sucesión empuja a las empresas familiares a cometer errores fatales. Estiman que al eliminar ese problema, se elimina 30% de los fracasos.

Para el director general del IPADE la capacitación y educación de los empresarios familiares son puntos fundamentales, y en la preparación del sucesor está la piedra angular del desarrollo de ese tipo de negocios.

“A las personas que se les está dando preparación –advierte Bolio– el día de mañana serán empresarios importantes de este país. ¿Qué es lo que hay que darles? Oportunidades. ¿Qué es lo que hay que dar muchas veces? Ayuda de tipo económico. Tenemos otra labor que el IPADE ha estado muy cerca de ella, es una escuela hogar, es una telesecundaria. Tenemos ahí alrededor de 350 alumnos y está en el estado de Morelos. No es autosuficiente, pero por medio de donativos a las personas que ahí están estudiando se les ha abierto un camino totalmente diferente. Serán los que integrarán empresas familiares”.

El director del IPADE insistió que las empresas familiares deben contar con atributos clave: “Así como hay una visión, un talento en la creación de una empresa familiar, también debemos meternos también la preocupación para que haya una transición preparada con tiempo de una a otra generación. Diría que con esto ya estamos poniendo la atención en un punto fundamental”.

Precisa:
“Y la preparación del sucesor es toda la vida… hay que prepararlo desde pequeñito. No hay que esperar tiempo”.

El IPADE participa a la comunidad de su Asociación de Miembros los resultados vertidos en la encuesta del Financial Times, que ubica al instituto entre las 10 escuelas de negocios en el orbe más recomendadas en lo que a dirección general se refiere. Entre dichas escuelas se encuentran: University of Virginia: Darden; Dartmouth College: Tuck; University of Western Ontario: Ivey; Harvard Business School; IMD; University of Michigan Business School; University of North Carolina: Kenan-Flagler; Northwestern University, Kellogg; IPADE; Duke University: Fuqua.

Por otra parte, el IPADE se ubica en el cuarto sitio en el rubro “career progress”, después de la HBS y en el lugar 14 en incremento de salario como porcentaje del recibido antes de cursar el programa master.

Analistas coinciden: la empresa familiar necesita reclutar a los mejores profesionales en la gestión de los negocios. Y la mayoría está fuera del ámbito familiar.

Los sucesores del fundador deberán contar con condiciones básicas:
  • Primero, que la empresa familiar tenga la firme intención de seguir siendo familiar.
  • Segundo, contar con un equipo de profesionales capaces de competir tanto en nichos como en mercados globales.
  • Tercero, elaborar planes de negocio a largo plazo.
México cuenta con condiciones propicias para que Pymes familiares se desarrollen y maduren su competitividad: por cada peso de garantía del Fondo Pyme, la banca privada entrega 63 pesos en crédito; y existen entidades como Guanajuato y Aguascalientes donde la apertura de un negocio dura sólo 12 días. Es tiempo de eliminar las fronteras fatales de las empresas familiares.


Fuente: Empresas y Empresarios

Mi perfil

Julio Carreto:

Ingeniero Civil, Maestría en Administración con especialidad en Comercialización Estratégica.

Diplomado en Mercadotecnia, Diplomado en Administración de Ventas.

Consultor Especialista en Planeación de Negocios, Planeación Estratégica y Comercialización Estratégica.
Catedrático de Maestría, Diplomado y Licenciatura

Mail to: carreto.julio@gmail.com

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